Egis : déployer l’agilité dans un environnement d’engagement de résultat

Egis : passer du mode projet au mode produit

Dans cet épisode de Product Leader Stories, nous recevons Romain Bertrand, Head of Digital & AI Solutions chez Egis, pour comprendre comment un leader mondial de l’ingénierie et de la construction bascule vers une organisation produit dans un univers historiquement piloté par les projets.

Romain partage les leviers qui permettent d’aligner une entreprise de 20 000 collaborateurs répartis sur tous les continents, d’ancrer l’innovation digitale au cœur des métiers et de faire de l’IA un accélérateur stratégique.

Romain Bertrand : accélérer la transformation digitale d’un géant B2B

Lorsque Romain rejoint Egis, le groupe vient de franchir un tournant :

• D’une entreprise à ancrage français et actionnariat public, Egis est devenu un acteur international à majorité privée.
• 70 % de son chiffre d’affaires est désormais réalisé à l’étranger.
• La croissance passe autant par des acquisitions que par des projets sur des marchés à forte dynamique comme l’Amérique du Nord, le Moyen-Orient ou l’Océanie.

« Ce qui m’a attiré, c’est ce double défi : transformer une culture interne tout en développant des produits et services digitaux à l’échelle mondiale. »

Du mode projet au mode produit : un changement culturel

Egis opère dans le secteur AEC (Architecture, Engineering & Construction), avec quatre grands métiers :

1. Rail et transports du quotidien (Grand Paris Express, exploitation de tramways à Lyon, première ligne de métro automatique en Grèce).
2. Bâtiment (Adidas Arena pour Paris 2024, sites industriels).
3. Infrastructures routières et aéroportuaires (exploitation d’une trentaine d’autoroutes et d’une vingtaine d’aéroports).
4. Eau et énergie (usines de traitement, réseaux d’eau, centrales).

Historiquement, la relation avec les clients, souvent des acteurs publics, est structurée autour de projets à livrables fixes et délais stricts.

Passer au mode produit nécessite :

• Une maturité accrue des parties prenantes internes.
• De nouvelles compétences (Product Managers, Product Owners, Scrum Masters).
• Des choix ciblés sur les sujets stratégiques.

Exemple : optimiser le stationnement intelligent à l’échelle européenne

Un cas concret illustre cette bascule :

• Egis fournit la technologie de stationnement intelligent à Paris, Amsterdam et d’autres villes.
• Ce marché pèse plusieurs centaines de millions d’euros par an pour les clients.
• L’absence d’acteur dominant rend la place de leader accessible.

La transformation opérée :

• Recrutement d’un Product Manager dédié avec expertise métier.
• Passage du mode projet au Scrum agile.
• Mise en place d’un design system centralisé (Figma) réutilisable pour d’autres produits, de l’optimisation du stationnement au traitement de l’eau.

Mutualiser les assets pour un impact global

La direction digitale joue un rôle d’enableur :

• Développer des outils transverses réutilisables dans différents métiers.
• Identifier des cas d’usage scalables.

Exemple : la détection automatisée de fissures (cracks detection) dans les infrastructures.

• Projet initial aux États-Unis.
• Gouvernance pensée “by design” pour intégrer dès le départ des équipes en France et ailleurs.
• Adaptations locales (ex. inspections souterraines, mode offline) tout en conservant un socle commun.

Gouvernance hybride : central et local

Pour concilier pertinence métier et performance économique :

• Central maigre et musclé : fonctions régaliennes, standards, production limitée mais crédible.
• Gouvernance matricielle : partage de backlog, synergies entre régions éloignées (ex. autoroutes aux Philippines et au Mexique).
• Développement local quand cela réduit les coûts et rapproche des usages.

IA : catalyseur de nouveaux produits

L’IA est au cœur de la stratégie d’Egis :

• IA générative interne utilisée par 7 000 collaborateurs chaque mois.
• Cas d’usage métiers (inspection d’infrastructures, automatisation de rapports).
• Acculturation massive (e-learning, webinaires multilingues, capsules vidéo).

Romain souligne un enjeu clé : le choix entre make or buy.

• Internaliser uniquement pour créer des produits vendables à forte valeur.
• Sinon, benchmarker rapidement le marché et intégrer les meilleures solutions.

Conclusion : construire le produit comme un avantage compétitif

Chez Egis, la transition vers le produit est progressive mais stratégique.

En ciblant des cas d’usage à forte valeur, en mutualisant les assets digitaux, et en intégrant l’IA dans les métiers de l’ingénierie, Romain Bertrand démontre qu’une organisation mondiale peut transformer ses pratiques sans perdre son ADN technique et gagner en compétitivité sur un marché global.

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