Carrefour : OKRs et pilotage budgétaire en mode produit
Au cœur de la transformation de Carrefour : OKRs, budget agile et culture produit pour délivrer plus de valeur.
Dans cet épisode de Product Leader Stories, nous recevons Angelina Auverny, Directrice de la Transformation Digitale chez Carrefour, pour explorer comment un géant du retail réinvente son modèle opérationnel pour devenir une "digital retail company". Face à la complexité d'une organisation mondiale, Angelina partage les leviers qu'elle active pour aligner les métiers, optimiser les investissements et faire adhérer les équipes à une culture produit et digitale profonde.
Angelina Auverny : le digital au service du retail
Quand Angelina décrit l'ambition d'Alexandre Bompard, la vision est claire : "comment on met le digital au service du retail pour apporter de la valeur". Le défi ? Transformer l'intégralité des métiers de Carrefour, du e-commerce à la supply chain, en passant par la banque et les RH. Avant cette transformation, Carrefour, comme beaucoup de grands groupes, faisait face à des approches peut-être moins centrées sur l'utilisateur et moins incrémentales. L'enjeu était de définir et mettre en place une méthodologie innovante.
Le "4 in the Box" : un modèle inspiré de Walmart
La pierre angulaire de cette transformation est le modèle "4 in the Box". Inspiré d'une learning expedition chez Walmart, ce cadre a été adapté au contexte Carrefour. Il repose sur la collaboration étroite de quatre rôles clés – le business, le produit, la tech & data, et le design – autour de quatre piliers essentiels : la stratégie, l'organisation, le process produit, et la gestion de carrière & compétences digitales. L'objectif : délivrer davantage de valeur en étant "user-centric" et en adoptant une approche de "delivery incrémentales".
Digital Factories et Product Lead Operating Model
Pour concrétiser cette vision, Carrefour a créé neuf Digital Factories, pensées comme des "mini-entreprises au service du métier". Ces entités sont découpées en fonction des produits, en se basant sur l'utilisateur (collaborateur ou final) et les métiers sponsors. Chaque Digital Factory est pilotée par un "Product Lead Operating Model" avec un binôme fort CPO-CTO, responsable de "délivrer les bonnes solutions et de la meilleure manière qui soit". Ce nouveau fonctionnement a impliqué la mise en place d'une nouvelle fonction produit, formée et montée en compétences.
Le pilotage budgétaire agile
L'une des innovations les plus structurantes a été le pilotage budgétaire agile. Ce qui était auparavant un "gros irritant" est devenu un levier puissant d'adhésion et d'efficacité. Le budget est défini annuellement par Digital Factory, en lien avec les métiers et la stratégie. Tous les trimestres, l'évaluation des OKR permet de s'assurer que les initiatives apportent la valeur attendue, et de pivoter si nécessaire. Ce modèle a favorisé la transparence, le focus, et a permis "d'avoir les bonnes conversations" sur l'investissement et le renoncement.
Conclusion
À travers cette transformation, Carrefour démontre qu'il est possible d'implémenter une culture digitale et produit à l'échelle d'un grand groupe, en transformant les organisations et les mentalités. Angelina souligne l'importance d'une démarche d'amélioration continue , de l'harmonisation des pratiques pour faciliter les parcours de carrière , et d'une vision constante sur l'expérience utilisateur. En s'adaptant au contexte et en adressant les points de douleur, Carrefour bâtit un leadership digital qui s'inscrit dans les grandes tendances comme l'IA et la durabilité.
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